原標(biāo)題：高管換防，碧桂園祭出開年首次組織大調(diào)整 來源：第一財(cái)經(jīng)

2月24日晚間，碧桂園（2007.HK）宣布了公司今年以來首次人事和組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，總共涉及十幾項(xiàng)總部部門、區(qū)域公司的合并，和多名高管的崗位換防。這是碧桂園近年來又一次大規(guī)模的組織及人事變動(dòng)。

作為國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率位居第一的房地產(chǎn)企業(yè)，碧桂園此次內(nèi)部大調(diào)整，顯示出房企在市場(chǎng)變化之中，提升效能、主動(dòng)求變的迫切心態(tài)。而該集團(tuán)的自我變革，可追溯至2018年中該公司提出“提質(zhì)控速行穩(wěn)致遠(yuǎn)”戰(zhàn)略之時(shí)。行至今年，這家規(guī)模龐大的房企，已經(jīng)在內(nèi)部調(diào)整一年有余。

目前，碧桂園旗下三大業(yè)務(wù)板塊地產(chǎn)、機(jī)器人和現(xiàn)代農(nóng)業(yè)齊頭并進(jìn)。碧桂園為自身注入高科技基因的同時(shí)，更期望三大業(yè)務(wù)深度融合創(chuàng)新，以高質(zhì)量協(xié)同發(fā)展，提升企業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)力。

對(duì)此，碧桂園董事局主席楊國(guó)強(qiáng)在今年初的內(nèi)部會(huì)議上提出：“新的業(yè)務(wù)很多，舊的東西會(huì)被打破，期望大家努力學(xué)習(xí)研究，盡情擁抱新的變化。”因此，組織和人事的優(yōu)化，可看做碧桂園為適應(yīng)外部市場(chǎng)變化和內(nèi)部業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型而做出的主動(dòng)調(diào)整。

有分析人士評(píng)論稱：“這幾年地產(chǎn)的變化實(shí)際上是非常快的，規(guī)模增加、行業(yè)周期變化，這些都給地產(chǎn)公司的管理帶來挑戰(zhàn)，架構(gòu)調(diào)整也勢(shì)在必行。”

據(jù)悉，去年以來，萬科（000002）、保利發(fā)展（600048）、融創(chuàng)中國(guó)（3383.HK）等頭部房企，以及中梁控股（02772.HK）、陽光城（000671.SZ）等二線房企，都或多或少在內(nèi)部進(jìn)行了組織和人事的調(diào)整優(yōu)化，試圖讓新的組織架構(gòu)與新的市場(chǎng)環(huán)境更為匹配。

打破部門壁壘

據(jù)悉，此番架構(gòu)調(diào)整在集團(tuán)層面主要為合并投資策劃中心、設(shè)計(jì)管理中心為投資策劃中心。而區(qū)域?qū)用妫瑒t是“合并滬蘇區(qū)域、上海區(qū)域?yàn)闇K區(qū)域；合并甘肅區(qū)域、蘭碧區(qū)域?yàn)楦拭C區(qū)域；合并山東區(qū)域、魯北區(qū)域?yàn)樯綎|區(qū)域；合并江蘇區(qū)域、蘇州區(qū)域、蘇南區(qū)域?yàn)榻K區(qū)域等”。

而涉及的人事調(diào)整則有：原集團(tuán)常務(wù)副總裁、品牌營(yíng)銷中心總經(jīng)理程光煜任新合并的投資策劃中心中心總經(jīng)理；原湖南區(qū)域總裁黎曉林改任人力資源管理中心總經(jīng)理；原設(shè)計(jì)管理中心總經(jīng)理?xiàng)畲洵嚫娜纬杀竟芾碇行目偨?jīng)理；原江蘇區(qū)域總裁陳斌改任國(guó)際及特區(qū)事業(yè)部總經(jīng)理；原人力資源管理中心總經(jīng)理彭志斌改任甘肅區(qū)域總裁；原成本管理中心總經(jīng)理黃宇奘改任安徽區(qū)域總裁；謝金雄仍為滬蘇區(qū)域總裁，但管轄范圍增加原來的上海區(qū)域等。

據(jù)悉，上述多位高管只涉及崗位變動(dòng)，職級(jí)上沒有變化，仍為集團(tuán)副總裁。

接近碧桂園的消息人士表示，此次調(diào)整延續(xù)了集團(tuán)“行穩(wěn)致遠(yuǎn)”的總體方針，是去年以來集團(tuán)及區(qū)域組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的延續(xù)，總體目標(biāo)依然是“實(shí)現(xiàn)總部精干高效、區(qū)域做強(qiáng)做優(yōu)，通過推進(jìn)集團(tuán)權(quán)責(zé)下放、業(yè)務(wù)流程精簡(jiǎn)、內(nèi)部人才培養(yǎng),提升全周期綜合競(jìng)爭(zhēng)力。”

此次調(diào)整涉及集團(tuán)和區(qū)域兩個(gè)層面。其中，總部將投策、設(shè)計(jì)兩個(gè)核心中心進(jìn)行合并，目的是將相關(guān)職能進(jìn)行整合，提升對(duì)區(qū)域的綜合服務(wù)水平，實(shí)現(xiàn)效率更高，流程更精簡(jiǎn)。區(qū)域?qū)用鎰t將部分業(yè)務(wù)規(guī)模偏小的、地域鄰近的區(qū)域進(jìn)行整合，目的進(jìn)一步有效利用優(yōu)勢(shì)資源，提升區(qū)域工作效率和承責(zé)能力，實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。

人才的選拔、培養(yǎng)和使用是企業(yè)發(fā)展的根本。去年10月碧桂園管理會(huì)議上，集團(tuán)總裁莫斌就曾表示，要全面落實(shí)集團(tuán)和區(qū)域間的縱向輪崗，關(guān)鍵崗位可以采用公開競(jìng)爭(zhēng)制。

據(jù)知情人士透露，本次調(diào)整中，天津和內(nèi)蒙區(qū)域總裁也采取了公開競(jìng)聘的方式，真正實(shí)現(xiàn)“能上能下、優(yōu)勝劣汰”的企業(yè)文化，優(yōu)化配置人力資源，使有能力的人在企業(yè)發(fā)展中發(fā)揮更大作用。

深化組織變革

早在2018年底，碧桂園的內(nèi)部調(diào)整便已有跡可循，尤其2019年以來，集團(tuán)總部展開“提升全周期綜合競(jìng)爭(zhēng)力”的一系列舉措，自上而下進(jìn)行的組織架構(gòu)調(diào)整。針對(duì)區(qū)域反映較為集中的“打破部門間壁壘”、“加大授權(quán)”、“簡(jiǎn)化工作流程”等問題，總部各部門就重點(diǎn)工作項(xiàng)、價(jià)值點(diǎn)進(jìn)行了梳理和組織優(yōu)化。

碧桂園集團(tuán)總裁莫斌在去年底的一次內(nèi)部會(huì)議上提出，改革將是自上而下的。首先，總部必須自我革命。要找到最應(yīng)該而不是最愿意在總部工作的人，打造一流的總部。接下來，要全面落實(shí)縱向輪崗,尤其是要加大主要負(fù)責(zé)人的輪崗力度，關(guān)鍵崗位的輪崗可以采用公開競(jìng)爭(zhēng)制。對(duì)于高管團(tuán)隊(duì)，碧桂園要求：沒有一線經(jīng)歷的必須下到一線。各級(jí)輪崗必須做實(shí)，不允許蜻蜓點(diǎn)水。

過去一年，碧桂園內(nèi)部一直在推動(dòng)各種級(jí)別的組織優(yōu)化。比如2019年初，該集團(tuán)就宣布了成立以來最大一次規(guī)模的高管調(diào)動(dòng)，率先對(duì)集團(tuán)各中心的負(fù)責(zé)人進(jìn)行梳理、更換。此次調(diào)整，更換了包括投資策劃中心、運(yùn)營(yíng)中心、研發(fā)設(shè)計(jì)中心、成本管理中心、集團(tuán)辦公室及數(shù)字化管理中心在內(nèi)的6個(gè)中心的負(fù)責(zé)人。

第三季度，該集團(tuán)還曾在品牌營(yíng)銷中心展開了營(yíng)銷大區(qū)、區(qū)域營(yíng)銷架構(gòu)和職能進(jìn)行整合。在區(qū)域把客研、策劃、銷管這些工作合并成了“營(yíng)銷支持”，在項(xiàng)目把策劃、銷管這些工作合并為“銷售支持”。

因此，在外界看來，碧桂園此番將多個(gè)原有區(qū)域進(jìn)行整合，是該集團(tuán)自2018年底組織架構(gòu)優(yōu)化的延續(xù)。

第一財(cái)經(jīng)記者獲悉，今年11月碧桂園的高管會(huì)中，碧桂園總裁莫斌提出，總部要精干高效，通過數(shù)字化信息化手段提升管理效率，以服務(wù)幫扶區(qū)域發(fā)展。而區(qū)域則要做強(qiáng)做優(yōu)，加強(qiáng)區(qū)域和項(xiàng)目的責(zé)任共同體建設(shè)，減少管控層級(jí)。

作為行業(yè)中體量最大的房企，碧桂園連續(xù)一年多的內(nèi)部調(diào)整，被視作適應(yīng)市場(chǎng)節(jié)奏的必然之選。目前，國(guó)內(nèi)房地產(chǎn)市場(chǎng)增長(zhǎng)幅度趨于平穩(wěn)，頭部企業(yè)管理半徑不斷擴(kuò)大，如何保持緊跟市場(chǎng)的靈動(dòng)性，成為大公司面臨的共同挑戰(zhàn)，同時(shí)，從業(yè)人員工作的復(fù)雜性和壓力也大幅增強(qiáng)。企業(yè)是否能針對(duì)市場(chǎng)環(huán)境而打造出更為靈活的組織，或許是關(guān)系到未來發(fā)展方向的大事。大象難以起舞，能夠主動(dòng)針對(duì)原有組織形態(tài)開刀，在很大層面上，也是企業(yè)的魄力和執(zhí)行力所在。

2019年，在相對(duì)艱難的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局之下，碧桂園的權(quán)益銷售金額達(dá)到5522億元，增長(zhǎng)10.03%，其流量銷售金額繼續(xù)保持行業(yè)第一的勢(shì)頭。步入2020年，在“房住不炒”宏觀定調(diào)未變的背景下，疊加年初新冠肺炎對(duì)銷售的直接沖擊，房地產(chǎn)企業(yè)注定面臨著更為嚴(yán)峻的市場(chǎng)前景。

此際，主動(dòng)采取防御型戰(zhàn)略，或許是碧桂園等眾多房企的一致選擇。