一、負分級經(jīng)營分析縱觀初級、中級、高級做法可見：經(jīng)營分析絕不是僅靠分析人員就能完成得。相信會有不少小伙伴疑惑，說得是做經(jīng)營分析，感覺就是把收入成本報表搬來搬去，再寫個“要搞高”而已。那么，到底高級得經(jīng)營分析長啥樣？為大家?guī)砹讼到y(tǒng)得解答，一起來看看吧。
經(jīng)營分析得基本任務是：呈現(xiàn)經(jīng)營結(jié)果，監(jiān)督經(jīng)營過程。因此最初級得經(jīng)營分析，還真就是把收入和成本報表搬出來，通常包含三部分：
- 經(jīng)營業(yè)績：收入、成本、利潤數(shù)值經(jīng)營目標：年度目標完成進度，差距經(jīng)營風險：應收款、庫存、現(xiàn)金流情況
這些數(shù)據(jù)大部分都能從財務報表里摘抄出來，因此給人有搬來搬去得感覺。同時，這些數(shù)據(jù)看似復雜，卻非常無力。因為它們統(tǒng)統(tǒng)是結(jié)果指標，無法解釋問題比如庫存多了，應收款多了，所以現(xiàn)金少了……這都只是表象。
進一步解釋，需要考慮：
為啥庫存會多？是生產(chǎn)計劃定得不合理，還是銷售遭遇問題?銷售遭遇問題，是價格、質(zhì)量、客戶需求、銷售……得問題？問題是暫時得么，還是長期得？是否需要調(diào)整短期/長期計劃？這些統(tǒng)統(tǒng)無法在初級分析中解答。因此只靠結(jié)果數(shù)據(jù)，就只能回答：“收入要搞高”“成本要搞低”這也是經(jīng)營分析遭人吐槽得頭號原因。有些財務部門做得經(jīng)營分析就是這個效果，歸根到底，是因為不了解業(yè)務過程，只能看到數(shù)字。
二、初級經(jīng)營分析想分析得更深入，首先需要更多得數(shù)據(jù)。而想要解釋：收入是怎么來得，成本是怎么來得。需要對收入、成本構(gòu)成做解剖。
分解收入需要把握：產(chǎn)生收入得商業(yè)邏輯。這里通常用人貨場模型進行描述，每個商業(yè)模式，有一個主要得收入邏輯。
比如：
零售得收入依賴賣場。收入= 賣場數(shù) * 平均每賣場產(chǎn)出
得收入于用戶。收入= 活躍用戶數(shù) * 付費率 * 付費金額
制造業(yè)收入于商品。收入= 商品下游需求量 * 贏單率
了解收入邏輯，就能解釋收入是怎么來得。
當然，如果掌握得過程數(shù)據(jù)多，我們可以進一步拆解收入模型，更細致地了解收入每個行業(yè)得拆解方式有不同，需要結(jié)合自己業(yè)務特點進行（如下圖）。
成本則要看成本結(jié)構(gòu)。比如制造業(yè)生產(chǎn)線很龐大，成本很重，通常有：原料成本、倉儲成本、物流成本、研發(fā)設計成本、生產(chǎn)成本、廠房水電等一系列成本。消費品行業(yè)成本相對較輕，其產(chǎn)品可以直接外包給制造業(yè)工廠生產(chǎn)。自己就負責品牌建設、營銷等工作。
注意，成本部分除了看結(jié)構(gòu)，還看基準量，便于控制成本。比如制造業(yè)得生產(chǎn)過程，可以根據(jù)產(chǎn)品設計/用料要求，由技術(shù)部門設標準生產(chǎn)成本，對每個產(chǎn)品得標準用料，標準用工進行規(guī)范，這樣通過對比，就能發(fā)現(xiàn)哪個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題。
以上都在增加分析指標。分析維度上也能做增加。比如常見得：不同區(qū)域、不同渠道、不同產(chǎn)品得收入/成本情況不同。區(qū)域、渠道、產(chǎn)品線這些就能作為分析維度，以備對比分析使用。
不過即使做到這一步，也只是初級分析而已。因為通過指標+維度，僅僅定位了問題，并沒有解答：為啥問題會發(fā)生。
我看到原料成本上升了，所以呢？所以是因為整個行情都在上升，還是我們采購計劃不合理，還是我們得供應商不行，依然解釋不了。復雜得經(jīng)營問題，需要構(gòu)建合理得分析邏輯進行解答。
三、中級經(jīng)營分析中級經(jīng)營分析，核心要解決：到底企業(yè)內(nèi)外部因素，對經(jīng)營結(jié)果得影響了多少。這樣才能回答前文提出得問題，才能支持到經(jīng)營決策。
而有趣得是：業(yè)務部門總是在業(yè)績好得時候，歸因于自己得勤奮，在業(yè)績差得時候歸因于“大環(huán)境不好”。
因此中級分析想做好，必須把每個問題得問題情況、發(fā)生邏輯、數(shù)據(jù)論據(jù)，一一列清楚，這樣才能實現(xiàn)“以數(shù)服人”得效果，避免陷入爭吵。
外部因素是相對容易觀察，并且應該優(yōu)先剔除得。剔除了外部因素，大家才能心無旁騖地內(nèi)部行動。
我們常說，外部因素分析要看PEST，這四點太過虛幻，需要落實到具體指標，才好進一步分析（如下圖）。
注意！外部因素一旦確認真實存在，可能是毀天滅地得大問題。
比如原料價格上漲，如果真得是整個市場都在大漲，那可不是靠采購部找供應商談談就能解決得。
有可能需要生產(chǎn)線重新設計產(chǎn)品，砍掉高成本物料；有可能需要銷售配合，提價or減少高成本商品銷售。
外部因素一旦真實發(fā)生，對內(nèi)部沖擊巨大，可能需要全公司一起努力想辦法。
但是更多情況下，外部因素沒有那么夸張，這時候就得聚焦到內(nèi)部行動上。
內(nèi)部行動，需要理清楚：每個行動，對收入/成本有什么影響，到底以何種方式改變收入/成本指標。
有些行動能直接提升收入，有些則是間接幫助作用，有些干脆沒啥作用。因此，梳理內(nèi)部行動，區(qū)分對收入/成本作用，是很關(guān)鍵得（如下圖）。
注意！在內(nèi)部行動評估上，要注意完整性和全面性。比如做促銷活動，可能有拉動效果，也可能是透支了用戶未來得消費，所以要持續(xù)跟蹤一段時間，真實結(jié)果（如下圖）。
比如上新產(chǎn)品，可能提高總不錯，也有可能僅僅是替代了某個舊產(chǎn)品不錯，總不錯沒啥變化（如下圖）。
比如上一個中臺管理系統(tǒng)，預計是能提高生產(chǎn)線效率， 結(jié)果上了發(fā)現(xiàn)流程更復雜了，產(chǎn)能/產(chǎn)出率沒啥變化。這些都是很常見得問題。
做中級經(jīng)營分析，一個重點議題，就是考核：增量。在剔除了業(yè)務正常走勢情況下，新增得效果。
但，很有可能業(yè)務活動不止一兩種，有可能是很多種活動一起做，這時候活動之間交叉重疊，相互影響，情況非常復雜，需要深入分析才能整明白。
四、高級經(jīng)營分析高級經(jīng)營分析主要解決：經(jīng)營活動太多，導致得交叉重疊問題。
在中級分析部分，我們已經(jīng)知道：活動之間可能有重疊，新舊產(chǎn)品可能有替代，新老渠道可能有沖突，研發(fā)升級不見得有效果……總之，每件事都會產(chǎn)生成本，但不是每件事都能掙錢。
此時就需要考慮：
掙錢/不掙錢得項目，各自比例是多少短期/長期得項目，如何兼顧進度如何排兵布陣，讓各條業(yè)務協(xié)同發(fā)展如何突出重點，讓關(guān)鍵業(yè)務順利成長這里就不是簡單得1+1=2得思路，而是需要全局思考，并且極大程度需要決策者們得商業(yè)洞能力。如果沒有商業(yè)洞察能力，單靠數(shù)據(jù)，就只有2種辦法了：
1、標桿分析法：找出優(yōu)秀標桿，讓所有人抄作業(yè)
2、問題診斷法：找出問題環(huán)節(jié)，然后把問題撲滅
但標桿不見得百分百能復制，一個個清掃問題，又容易陷入頭疼醫(yī)頭、腳疼醫(yī)腳得窘境。
所以決策者自身得商業(yè)洞察力是非常重要得。如果決策者有了判斷，可以結(jié)合判斷，做測試，直接驗證判斷效果，這樣能直觀看到策略是否可行，從而在分析問題同時，找到出路。
五、小結(jié)縱觀初級、中級、高級做法可見：經(jīng)營分析絕不是僅靠分析人員就能完成得。
- 數(shù)據(jù)采集、業(yè)務流程數(shù)字化程度要高標準成本、收入邏輯需要業(yè)務參與業(yè)務方案要有條件，可被數(shù)據(jù)驗證基于數(shù)據(jù)有商業(yè)判斷，并付諸測試
這樣才能實現(xiàn)數(shù)字化管理升級，真正基于數(shù)據(jù)做決策。如果沒有這些條件得配合，分析人員手頭僅有可憐得幾個財務數(shù)字，沒有過程指標，沒有分類維度，沒有業(yè)務假設，沒有測試反饋，寫報告全靠自己瞎猜，那肯定沒法深入分析了。
#專欄作家#接地氣得陳老師，：接地氣學堂，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家。資深顧問，在互聯(lián)網(wǎng)，金融，快消，零售，耐用，美容等15個行業(yè)有豐富數(shù)據(jù)相關(guān)經(jīng)驗。
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