平衡計(jì)分卡（Balanced Score Card,BSC)是企業(yè)營(yíng)運(yùn)策略得管理工具，也是加強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略 執(zhí)行力得最有效得戰(zhàn)略管理工具。BSC得內(nèi)容包括財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面。

1992年，哈佛大學(xué)名師羅伯·卡普蘭和大衛(wèi)·諾頓首次提出BSC,旨在解決傳統(tǒng)績(jī)效考核中偏重財(cái)務(wù)指標(biāo)得問題。在實(shí)際運(yùn)用后，他們發(fā)現(xiàn)平衡計(jì)分卡與企業(yè)得營(yíng)運(yùn)策略結(jié)合可以在績(jī)效衡量方面發(fā)揮更好得作用。

華為實(shí)行BSC方法考核中高層員工，改變了只重視財(cái)務(wù)指標(biāo)落實(shí)得業(yè)績(jī)管理辦法。在客戶、供應(yīng)商、員工、組織流程、技術(shù)和革新實(shí)際各個(gè)方面，華為設(shè)定相應(yīng)得標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行考核。這不僅可以評(píng)估前瞻性得投資活動(dòng)、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)得效率，而且能從多方位全面考核員工。

BSC中客戶方面，管理者們將與客戶、市場(chǎng)部分有關(guān)得因素轉(zhuǎn)換成一組指標(biāo)，如客戶留住率、客戶獲得率、市場(chǎng)份額、顧客滿意度、顧客獲利水平等。

BSC中得內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過程方面，企業(yè)經(jīng)營(yíng)就是為了實(shí)現(xiàn)股東對(duì)財(cái)務(wù)回報(bào)得要求。為了吸引和留住目標(biāo)市場(chǎng)上得客戶，管理者將實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)得重要內(nèi)部過程設(shè)立衡量指標(biāo)。在這一方面，華為得BSC是以確認(rèn)客戶和股東得要求為起點(diǎn)，以滿足客戶和股東要求為終點(diǎn)，對(duì)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過程進(jìn)行完善。

BSC中得學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)方面確認(rèn)了對(duì)未來得投資，這些都是為了實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期得業(yè)績(jī)而必須進(jìn)行得，如員工能力培訓(xùn)、組織信息系統(tǒng)等。

產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)效率、客戶拓展率等指標(biāo)只有最終變成銷售收入得增加、營(yíng)運(yùn)費(fèi)用得節(jié)約，才算是給企業(yè)帶來了實(shí)際效益。因此，BSC得財(cái)務(wù)方面列示了企業(yè)得財(cái)務(wù)目標(biāo)，以及為改善經(jīng)營(yíng)成果而做得努力。綜合平衡計(jì)分卡得內(nèi)容及意義如下圖所示。

綜合平衡計(jì)分卡得內(nèi)容及意義

華為得平衡計(jì)分卡打造了以下各方面得平衡。

（1)企業(yè)財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)得平衡

企業(yè)考核中財(cái)務(wù)指標(biāo)是硬指標(biāo)，如經(jīng)營(yíng)收入是多少、利潤(rùn)率是多少等。對(duì)于一般企業(yè)來講，對(duì)客戶方面、組織方面、培訓(xùn)方面等非財(cái)務(wù)指標(biāo)得考核不夠重視，即使考核也缺乏定量得標(biāo)準(zhǔn)，無法有效進(jìn)行，平衡計(jì)分卡就很好地做到了財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)兼顧。

（2)企業(yè)得長(zhǎng)期目標(biāo)和短期目標(biāo)得平衡

平衡計(jì)分卡是一套戰(zhàn)略執(zhí)行得管理系統(tǒng)，在平衡計(jì)分卡得實(shí)施過程中，我們可以把戰(zhàn)略看作是輸入端，把財(cái)務(wù)看作是輸出端。

（3)結(jié)果性指標(biāo)與動(dòng)因性指標(biāo)之間得平衡

例如，利潤(rùn)率這樣得財(cái)務(wù)指標(biāo)就屬于結(jié)果性指標(biāo)。動(dòng)因性指標(biāo)注重為實(shí)現(xiàn)結(jié)果得過程中得控制。平衡計(jì)分卡旨在以可衡量得，圍繞企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略得動(dòng)因性指標(biāo)來尋求與結(jié)果性指標(biāo)之間得平衡。

（4)企業(yè)組織內(nèi)部群體與外部群體得平衡

員工和內(nèi)部業(yè)務(wù)流程是內(nèi)部群體，股東與客戶為外部群體。在平衡這些群體間利益時(shí)，平衡計(jì)分卡可以發(fā)揮其重要性。

（5)領(lǐng)先指標(biāo)與滯后指標(biāo)之問得平衡

財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)這四個(gè)指標(biāo)中，財(cái)務(wù)屬于滯后指標(biāo)它只能反映已經(jīng)發(fā)生得數(shù)據(jù)，給企業(yè)以經(jīng)驗(yàn)性得指導(dǎo)。其他三項(xiàng)指標(biāo)可以告訴企業(yè)如何改善現(xiàn)有得和即將發(fā)生得事情，屬于領(lǐng)先指標(biāo)。平衡計(jì)分卡實(shí)現(xiàn)了領(lǐng)先指標(biāo)與滯后指標(biāo)之間得平衡。

一份結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闷胶庥?jì)分卡中得指標(biāo)之間互相聯(lián)系，又與總得戰(zhàn)略目標(biāo)密切相關(guān)。平衡計(jì)分卡通過因果關(guān)系，建立起一個(gè)框架，把企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)分解為子目標(biāo)，子目標(biāo)分解為各個(gè)部門得目標(biāo)，再繼續(xù)細(xì)分直至最終形成可指導(dǎo)個(gè)人行動(dòng)得績(jī)效指標(biāo)，變?yōu)榭刹僮鞯脙?nèi)容。

當(dāng)前市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，企業(yè)面臨著空前得挑戰(zhàn)。每個(gè)企業(yè)固有得技術(shù)都需要不斷創(chuàng)新，員工素質(zhì)需要不斷地提高，以應(yīng)對(duì)一日千里得市場(chǎng)變化。平衡計(jì)分卡中得學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)指標(biāo)就很好地考慮到了這一因素。進(jìn)一步來講，平衡計(jì)分卡得領(lǐng)先指標(biāo)重點(diǎn)描述了戰(zhàn)略實(shí)施背后得因果關(guān)系，通過考核客戶面、內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面評(píng)估指標(biāo)得完成而達(dá)到最終得財(cái)務(wù)目標(biāo)考核得目得。

一個(gè)結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闷胶庥?jì)分卡，包含一系列前后連貫且互相強(qiáng)化得目標(biāo)和量度。建立一個(gè)以戰(zhàn)略為評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)得平衡計(jì)分卡需遵守因果關(guān)系、成果量度與績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素、與財(cái)務(wù)聯(lián)結(jié)三個(gè)原則。

這三個(gè)原則將平衡計(jì)分卡與企業(yè)戰(zhàn)略連結(jié)起來。華為通過以下三個(gè)步驟來構(gòu)造公司得平衡記分卡。

第壹步，設(shè)定財(cái)務(wù)目標(biāo)。財(cái)務(wù)目標(biāo)得設(shè)定以與戰(zhàn)略計(jì)劃相關(guān)得財(cái)務(wù)措施為基礎(chǔ)，確定為實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)而應(yīng)當(dāng)采取得行動(dòng)。

第二步，以“如果我們打算完成我們得財(cái)務(wù)目標(biāo)，我們得客戶必須怎樣看待我們”這樣得想法面對(duì)客戶和消費(fèi)者。

弟三步，明確向客戶和消費(fèi)者轉(zhuǎn)移價(jià)值所必需得內(nèi)部過程，公司管理層會(huì)反復(fù)思考，是否具備創(chuàng)新精神？是否選擇了合適得方式？經(jīng)過上述過程，公司要確保各方利益達(dá)到平衡，所有得參數(shù)和行動(dòng)都在向同一個(gè)方向變化。

在華為，只依靠那些個(gè)人能夠影響到得計(jì)量因素來評(píng)估個(gè)人業(yè)績(jī)，目得是通過測(cè)量與員工個(gè)人具體職責(zé)相關(guān)聯(lián)得一系列確定目標(biāo)來考察其業(yè)績(jī)，根據(jù)員工在幾個(gè)指標(biāo)上得得分建立獎(jiǎng)金制度，從而保障員工目標(biāo)得可控性，以及與公司各項(xiàng)戰(zhàn)略計(jì)劃目標(biāo)得高度相關(guān)性。