原標(biāo)題：2020，Costco能否替家樂福收復(fù)失地？ 來源：虎嗅網(wǎng)

Costco開店帶給國人的震撼是巨大的。

6月7日，世界500強、德國零售巨頭，靠著自有商品打天下的阿爾迪在中國的首店正式落戶上海。緊接著，8月份，會員制倉儲式超市Costco在上海開出大陸第一家門店，開業(yè)只用3天，Costco就賣出了超過10萬張會員卡。

而在此之前，其實阿爾迪也已經(jīng)進入上海，很多業(yè)內(nèi)人士看了后深受啟發(fā)，但是這種沖擊僅限于圈內(nèi)人士。但是Costco把上至行業(yè)資深人士下至大爺大媽都震撼了，人們沒想到，在外資零售已經(jīng)進行清盤的這一年，為什么又出現(xiàn)了如此厲害的角色。

這兩家被無數(shù)中國零售企業(yè)奉為圭臬的外資零售的進入，是在零售歷史的十字路口，其背后，是兩家巨頭的下場。

家樂福、麥德龍的“退”

2019年6月24日，蘇寧易購公告將以現(xiàn)金48億元現(xiàn)金的對價，收購家樂福中國80%的股權(quán)。家樂福這家在全球30多個國家開出超過1萬多家門店的超市，在中國體面地退出了。

三個月后，另一個謎底揭開。10月11日，麥德龍、物美和多點Dmall聯(lián)合宣布，物美就收購麥德龍中國控股權(quán)已與麥德龍集團簽訂最終協(xié)議。交易完成后，物美集團將在雙方設(shè)立的合資公司中持有80%股份，麥德龍繼續(xù)持有20%股份。多點將成為麥德龍中國的技術(shù)合作伙伴（具體的參考虎嗅文章《外資零售的至暗時刻，張文中的諾曼底》）。

可以說，1998年就正式進入中國的家樂福，教育了國內(nèi)的零售體系。就連現(xiàn)在零售業(yè)的許多中堅力量，都是從家樂福出來的。

“超市老萬”萬明治就撰文回憶了自己在家樂福的日子，和這家外資零售曾經(jīng)的輝煌：“在一片白眼與質(zhì)疑聲中，我竟然簽下了人生中第一個代表甲方的采購合同......一個SKU，6000元進場費+上架費。（此處請記住‘進場費’‘上架費’就是家樂福帶來中國的）。兩個月后，當(dāng)我在親戚朋友面前說我在家樂福工作時，他們紛紛露出羨慕、欣賞的目。從此，家樂福光環(huán)，伴隨了我16年之久。”

家樂福成為中國的零售之王是2004年——僅那一年，就有2億人光顧了家樂福門店，被媒體評為“在華最具影響力企業(yè)”之一。僅比家樂福晚來一年的沃爾瑪，被遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在了身后。家樂福成為中國的零售之王。

曾經(jīng)的家樂福越是輝煌，十幾年之后，其以如此令人吃驚的價格被收購之時就越是令人唏噓。相比之下，麥德龍的出售沒有家樂福讓人驚訝，它是2019年零售業(yè)最后一只帶待落地的靴子。

家樂福和麥德龍的黯然離場，加上此前被阿里收購的高鑫零售（旗下有歐尚、大潤發(fā)）、被華潤接盤的TESCO ......20年前進入中國的那批歐美零售巨頭，如今規(guī)模還成氣候的也只剩下沃爾瑪（沃爾瑪和騰訊有深度合作）了。

外資零售為什么會碰到這些問題？它們在華“沒落”的原因已經(jīng)被分析的很多了，電商的沖擊、再加上大潤發(fā)、物美、永輝等本土中國零售企業(yè)的崛起，外資零售巨頭在線下的業(yè)績受到了極大的打擊。在本土企業(yè)還在求新求變的時候，外資零售的大賣場卻在擴張、營收等增速上見到了天花板。

正如中國連鎖經(jīng)營協(xié)會會長裴亮所說：“上世紀(jì)九十年代，外資熱切地投資剛剛開放的中國零售業(yè)，看中的是快速增長的消費市場、低廉的勞動力和低水平的市場競爭。今天，這些有利的因素有的在消失，有的弱化，外資大型超市，面對著成本上漲，業(yè)績下滑，選擇退場自然成為普遍性選擇。”

于是家樂福和麥德龍這兩個大的外資零售在中國落袋為安，被認(rèn)為這是中國零售的反超時刻，看起來中國本土零售終于在今年揚眉吐氣了。不過在大潮退去的之時，還能大張旗鼓的進入中國的Costco和阿爾迪，還在敲打著人們對外資零售的認(rèn)知。

不過，經(jīng)過20年的發(fā)展，國內(nèi)的商超賣場真的已經(jīng)亂拳打死老師傅了嗎？

硬幣的另一面

硬幣的另一面是——Costco的沖擊擺在眼前似乎證明了，雖然第一波洋師傅被打趴下了，但本土零售其實并未完全掌握外資零售的招式和精華。

如果說家樂福曾經(jīng)是“零售之王”，那么2019年剛剛進入中國的Costco則有著“零售之神”的雅號。其在中國有著無數(shù)本土零售學(xué)徒，其中還不乏拼多多這樣的電商平臺。

Costco在上海落地之后，名創(chuàng)優(yōu)品創(chuàng)始人葉國富深夜發(fā)文：“做零售一定要學(xué)習(xí)兩個企業(yè)，一個是蘋果，一個就是Costco。前者把一個桌子都擺不滿的產(chǎn)品賣到全世界，成為全球最賺錢的公司之一，后者用8%的毛利、3000個SKU、1.3萬美元的坪效，把沃爾瑪打得落花流水。”

拼多多創(chuàng)始人黃崢也早就說過，拼多多的未來是成為一個由分布式智能代理網(wǎng)絡(luò)（而非時下流行的集中式超級大腦型AI系統(tǒng)）驅(qū)動的“Costco”和“迪士尼”（即集高性價比產(chǎn)品和娛樂為一體）的結(jié)合體。

“如果我們閉上眼睛暢想一下下一階段的拼多多。你可以想象它是一個將網(wǎng)絡(luò)虛擬空間和現(xiàn)實世界緊密融合在一起的多維空間。”而Costco也因此在中國被稱為“線下版拼多多”。

“沃爾瑪?shù)拿麧櫞蠹s在25%，Costco不到它的一半，庫存周期也只有它的三分之二。Costco與沃爾瑪門店面積相當(dāng)，它的坪效約為1.3萬美元，相當(dāng)于沃爾瑪?shù)?倍。沃爾瑪每一千平方米大約用到20-24名員工，而costco只需要12～14人，Costco的人效是沃爾瑪?shù)牧丁Ｓ酶俚娜耸郑斓闹苻D(zhuǎn)，更低的毛利，為消費者提供最具性價比的商品，這就是Costco的效率。”葉國富總結(jié)Costco的成功的根本原因是它讀懂了人性的本質(zhì)，抓住了零售的本質(zhì)。

可以說Costco用付費會員制，成功綁定了消費者的忠誠度：數(shù)據(jù)顯示2017年美國市場Costco會員續(xù)費率能達(dá)到90%。Costco營造出的無條件退貨、專享價格專享商品、價格、服務(wù)等等讓已經(jīng)付費的會員實現(xiàn)更高頻次的下單。

阿爾迪，則從另一個層面印證了零售的本質(zhì)。阿爾迪的價值鏈體現(xiàn)了“直接”二字：直接組織生產(chǎn)、直接服務(wù)于消費者。它長年、大量從各國原產(chǎn)地直接精選貨品保證了其價格優(yōu)勢；占比達(dá)80%~85%的自有品牌驗證了價值鏈整合的成熟程度。

而即使是以死板著稱的德國企業(yè)，也會為了龐大的中國市場放下身段，做一些變化。初來乍到的阿爾迪沒有做一個大的賣場，反而開出了一家偏小化的門店，是一家“入鄉(xiāng)隨俗”的“大號便利店”。

中國零售領(lǐng)先了嗎？

家樂福、麥德龍的退場，并沒有帶來外資零售的全面坍塌，因為Costco和阿爾迪又強化了消費者對外資零售品牌的認(rèn)知。

但當(dāng)然，即使是Costco和阿爾迪，也還面臨著很多本土化的問題。比如每個外資零售都會遇到的關(guān)稅問題，其會不會成為Costco在全球供應(yīng)鏈面前的一道坎，還有進口商品的庫存問題等。

更重要的是，中國本地化的供應(yīng)端還有著很多未被開發(fā)和正在被開發(fā)的資源，比如工廠定制化改造和生鮮的源頭直采，已經(jīng)晚了不少時間進入中國市場的它們在接觸上游的時候，相比國內(nèi)的玩家不一定具有絕對的優(yōu)勢。在眼下中國零售的語境里，它們的對手還有很多。

眼下這種格局，不禁讓人想起了一年多前侯毅和王填的一場爭論。

一年多前，2018年11月，在“中國全零售大會”閉門會上，盒馬創(chuàng)始人兼CEO侯毅和步步高的王填有過一場關(guān)于“中國零售業(yè)是否落后世界水平”的爭論。

侯毅認(rèn)為大多數(shù)中國零售企業(yè)比世界零售企業(yè)起碼落后10年。“從商品的角度、供應(yīng)鏈能力、毛利結(jié)構(gòu)來看，中國零售業(yè)和全球零售業(yè)相比起碼落后10年。互聯(lián)網(wǎng)能力沒有人超過我們。對零售業(yè)來說，技術(shù)是工具，本質(zhì)還是商品，我們更關(guān)注的是商品的能力。”

但這樣的觀點得到了步步高董事長王填的反駁，他稱多數(shù)中國零售企業(yè)應(yīng)該是比國際零售企業(yè)領(lǐng)先了5年。“我不認(rèn)為中國比全世界落后10年，我認(rèn)為反而是領(lǐng)先了5年。美國零售商和消費品巨頭對市場變化的恐懼感，在5年前我們都碰到過，而經(jīng)過這5年的變化，中國零售商已經(jīng)開始輕裝上陣，卸下了很多包袱。”王填表示中國市場足夠大，中國的差異化也足夠大，所以中國的零售商大有大的活法，小也有小的滋潤。

兩人的話音剛落，整個2019年里，零售在中國就發(fā)生了無數(shù)精彩的故事。可以說，中國零售已經(jīng)反壓外資的結(jié)論還為之過早，因為從已經(jīng)過去的這一年中外資的兩進兩退來看，在商品能力供應(yīng)鏈能力，外資仍舊有很強的優(yōu)勢。

與此同時更重要的卻是，中國市場已經(jīng)進入品質(zhì)和體驗并重的時代：供應(yīng)商—代理商—賣場—顧客的傳統(tǒng)銷售鏈條的優(yōu)勢已經(jīng)不復(fù)存在，如今的消費市場不再單純的以價格為主導(dǎo)，貼心的服務(wù)和商品的質(zhì)量、差異化將成為這一波零售業(yè)態(tài)在下半場競爭的主要競爭力。

總之，中國向世界零售業(yè)吸取精華，洋為中用的路還遠(yuǎn)未結(jié)束。